メインＭＣの荒木が「広報オタク」になるまでの舞台裏を２回にわたって語ります。

１９９７年４月にＰＲ会社に入ったことが始まりでした。当時、どんなことに醍醐味を感じていたのか。
ニュースが報道されるまでの仕組みの一部を担い、その裏側を知ることができたことです。

音声（番組）は以下より聴取できます。
・ポッドキャスト：＃３４
・Ｓｐｏｔｉｆｙ：＃３４

以下のとおり、要約しました。

概要

広報・ＰＲキャリアの原点から現在の業務スタイルへの変遷を振り返り、今後の継続トピック（メディアリレーションの工夫）を次回へ持ち越す流れで締めくくられた。

１９９７年のＰＲ会社参画から、メディア・リレーションズ中心の実務経験を蓄積。
２００６年の独立以降、中小企業経営者に直結する「広報部の丸ごと受託」モデルへ転換。
パブリシティ偏重から、広報誌・ニュースレターなどの自社発信基盤を併走させる「本来の広報」へシフト。
実践を通じて、売上高・事業成長への広報の実効性を検証。

経歴と専門性（メディア・リレーションズの基盤）

１９９７年：ＰＲ会社（デジタルパブリシティ）でのキャリア開始。
ＩＴ・ゲーム領域のパブリシティを専門に担当。
専門誌・情報誌へのプレスリリース投下と直接リレーション構築を徹底。
露出成果のクリッピング～報告まで一気通貫で実行。
メディア露出の舞台裏を理解。
記者発表の不可視性が高い時代（ネット前夜）に、取材発生までの仕組みと広告との違いを体得。
取材採択の競争性を踏まえた資料設計・関係構築の重要性を認識。
成果事例として
・テレビでのニュース露出で成果報酬発生（例：フジテレビ、５００万円規模）。
・日本経済新聞一面、日経ビジネスのカラ―特集７ページなどビッグヒットを複数創出。

独立後の方針転換（２００６年～）

◆ターゲットの明確化
・広告代理店経由の間接コミュニケーションを回避し、中小企業の経営者と直接対話。
・「広報部（＝広報機能）の全てを請け負う」を掲げ、戦略から実務まで包括的に支援。

◆手法の拡張
・パブリシティ一辺倒からの脱却。
・広報誌・ニュースレター、社内報の作成・配布。
・顧客インタビューを起点とした実証・事例コンテンツの量産。
・展示会・営業活用を視野に入れた紙媒体の運用と著作権処理の徹底。

◆事業インパクトの検証
・副社長証言：４年間で事業２.５倍成長に広報が寄与。
・大手照明器具メーカーの社長所感：売り上げ伸長のうち約１０％が広報の貢献。
・結論：マスメディア露出は有効だが、広報誌・ニュースレターなどの地道な発信の併走が成長を押し上げる。

プレスイベント運用（記者と直接会う場の重視）

◆種別と位置付け
・記者発表会（最重視）、記者懇親会、プレスセミナー。

◆運用実績
・２０１２、２０１３年頃：年間約４０回開催（週１ペース相当、連日開催も）。
・実働３人体制で企画・集客・会場設営・受付・導線案内まで担当。

◆効果と学び
・埋もれた優良企業の発掘と記者接点の創出。
・プレスリリースだけでは到達しない記者に、直接説明・質疑で理解を深める機会を提供。
参加者数は１〜３０人超まで幅があるが、質の高い対話が記事・ニュース報道に波及。

現在の示唆（本来の広報への収れん）

メディア・リレーションズは重要だが、広報の本質はステークホルダーとの関係構築・維持にある。
関係を深化させるためには、自社発信資産である社内報、広報誌（ニュースレター、顧客事例）の体系化と運用が極めて重要である。
マスメディア露出と自社発信の組み合わせ、相乗効果で経営インパクトを最大化できる。

リスク・課題

・パブリシティのみへの過度依存は成果の波が大きく、継続的成長に不向き。
・代理店介在により一次情報が希薄化すると、戦略・メッセージ精度が低下。

推奨アクション（運用強化の観点）

◆ストーリー設計
・企業の創業理由・想い・「舞台裏」情報を核に、記者・顧客双方に響く物語化を行う。

◆自社発信の仕組み化
・ニュースレター（広報誌、社内報）の定期発行。
・顧客インタビューの継続実施と営業活用テンプレート整備。

◆記者接点の計画化
・新規性の高いトピックは記者発表会を原則開催。
・資料作法（案内状、プレスキット、想定問答集）の標準化。

◆効果計測
・露出量だけでなく、営業成果、展示会リード活用、受注貢献など事業ＫＰＩと連動した評価を設計。

以上