こんにちは、荒木洋二です。

ここまで１０回にわたり、ＭＬＢを五資本というレンズで読み替えてきました。

スポーツマンシップという制度資本。
ファンが生まれる感情資本。
世代を超えて語られる物語。
感情を保存するメディア。
再体験する場としてのボールパーク。
記録と感情をつなぐデータ。
危機への応答の履歴。
選手・球団・ファンの三層構造。
そして、グローバル化とローカル文化の両立。

では、日本企業はＭＬＢから何を学べるのでしょうか。

ＭＬＢと同じ規模の事業をつくることではありません。
巨大なスタジアムを持つことでも、熱狂的なファンをつくることでもありません。

学べるのは、その背後にある構造です。

ＭＬＢは１５０年という時間の中で、五資本を循環させ続けてきました。

企業に問われるのも、同じです。

１、商品ではなく「関係の継続」を見る

企業経営では、売上高、利益、顧客数、契約件数など、成果を数字で捉えます。

当然、経営に数字は欠かせません。

しかし、その数字だけを追っていると、見えなくなるものがあります。

その顧客は、なぜ選んでくれたのか。
なぜもう一度買ってくれたのか。
なぜ社員は働き続けているのか。
なぜ取引先は付き合い続けてくれるのか。
なぜ地域はその企業を受け入れているのか。

そこにあるのは、取引だけではありません。

関係です。

ＭＬＢでは、１試合の売り上げだけでファンとの関係を捉えることはできません。

勝っても負けても球場へ来る。
世代が変わっても応援する。
選手が入れ替わっても球団との関係が続く。

企業も同じです。

一度の取引より、その後も関係が続く状態をどうつくるのか。

経営を見る時間軸を長くすることが、最初の学びです。

２、感情をつくろうとする前に、制度を整える

「ファンをつくりたい」

企業からよく聞く言葉です。

そのために、ＳＮＳを始める。
イベントを開催する。
広告を出す。
コミュニティをつくる。

もちろん、それらも接点になります。

しかし、ＭＬＢを読み解いてきて見えてきたのは、もっと手前にあるものです。

スポーツマンシップ。
ルール。
公正な運用。
異議申し立ての仕組み。
記録。
場。
メディア。

感情資本を支えているのは、制度資本でした。

ファンに好きになってもらおうとする前に、信頼できる状態をつくる。

社員に理念へ共感してもらおうとする前に、判断や評価に一貫性を持たせる。

顧客との関係を深めようとする前に、問題が起きたときに応答できる仕組みを持つ。

感情を操作するのではなく、感情を安心して預けられる制度をつくる。

ここに、ＭＬＢから学べる大きな示唆があります。

３、出来事を「その場限り」にしない

企業では、毎日さまざまな出来事が起きています。

顧客から感謝された。
社員が難しい仕事をやり遂げた。
取引先と新しい挑戦を始めた。
失敗から業務を改善した。
地域との関係が生まれた。

そこには、感情があります。
判断があります。
物語があります。

しかし、多くはその場限りで消えていきます。

記録されない。
語られない。
後から参照できない。

これでは、資本として蓄積されません。

ＭＬＢでは、一つのプレーも、記録され、報じられ、語られます。

データが残ります。
映像が残ります。
記事が残ります。
ファンの記憶に残ります。

だから、出来事が次の世代へ渡っていきます。

企業にも、日々生まれている価値を残す仕組みが必要です。

４、成功だけでなく「判断の履歴」を残す

企業が外部へ発信するとき、成功した結果を中心に伝えがちです。

新商品を発売した。
売上高が伸びた。
受賞した。
新しい拠点を開設した。

しかし、ステークホルダーが本当に企業を理解する材料は、結果だけではありません。

なぜ、その判断をしたのか。
何に迷ったのか。
誰の声を聞いたのか。
何を選ばなかったのか。
問題が起きたとき、どう応答したのか。

第９回で見たように、危機そのものが資本になるわけではありません。

危機への応答の履歴が資本になります。

企業人格も同じです。

企業が何を言っているかだけではなく、これまで何を判断し、どう行動してきたのか。

その履歴が積み重なって初めて、「この会社ならこう判断するだろう」という期待可能性が生まれます。

５、戻ってこられる「場」を持つ

第５回では、ボールパークを「場の制度」として読み解きました。

ボールパークが重要なのは、試合を見ることができるからだけではありません。

戻ってこられるからです。

過去の感情を思い出す。
誰かとの時間を思い出す。
新しい体験を重ねる。
そして、また次に戻ってくる。

企業にも、こうした場が必要です。

店舗かもしれません。
イベントかもしれません。
社内の会議かもしれません。
顧客との定例の接点かもしれません。

そして、デジタル空間ではニュースルームも、その場になり得ます。

重要なのは、情報が流れて消える場所ではなく、過去と現在を結び直せる場所になっていることです。

関係は、戻ってこられる場所があることで継続しやすくなります。

６、ステークホルダーを「受け手」にしない

第８回では、選手・球団・ファンの三層構造を考えました。

ファンは、球団が提供する商品を消費するだけの存在ではありませんでした。

応援する。
語る。
意味づける。
次の世代へ伝える。

ファン自身がＭＬＢの価値形成に参加しています。

企業に置き換えれば、顧客、社員、取引先、地域社会も同じです。

企業が価値をつくり、ステークホルダーが受け取る。

それだけではありません。

顧客の反応が商品を変える。
社員の経験が組織を変える。
取引先との対話が新しい事業を生む。
地域との関係が企業の存在意味を深める。

ステークホルダーは、価値の受け手ではありません。

企業価値をともにつくる主体です。

この前提に立つと、広報の意味も変わります。

一方的に理解してもらう活動ではなく、相互作用を生み、その履歴を次の経営判断へつなげる活動になります。

７、共通するものと、違いとして残すものを分ける

第１０回では、ＭＬＢのグローバル化とローカル文化を考えました。

世界へ広がるためには、共通の制度が必要です。

しかし、全てを同じにする必要はありません。

ＭＬＢでは、競技規則やリーグ運営などの共通基盤がありながら、各球団の歴史、地域性、ボールパーク、ファン文化は異なります。

企業でも同じです。

企業理念。
倫理基準。
判断の原則。
守るべきルール。

これらは共通化する必要があります。

一方、

地域で生まれた物語。
場固有の経験。
顧客との関係。
社員一人ひとりの判断。

そこまで均質化する必要はありません。

制度は共有する。
物語は違いを残す。

この両立が、組織を大きくしながら企業人格を失わないための条件になります。

８、五資本は「保有するもの」ではない

ここまで１０回にわたり五資本を見てきました。

・制度資本
・感情資本
・物語資本
・歴史資本
・関係資本

しかし、大切なのは「五つの資本を持っているか」ではありません。

五資本は、保有資産の一覧ではないからです。

制度がある。
物語がある。
歴史がある。

それだけでは十分ではありません。

制度によって安心が生まれる。
安心の中で感情が動く。
感情が語られ、物語になる。
物語が保存され、歴史になる。
歴史が人と人を結び、関係を深める。
その関係から、また新しい感情や物語が生まれる。

重要なのは、循環です。
ＭＬＢが１５０年続いてきた強さも、一つの優れた資本を持っていたからではありません。

五資本が長い時間をかけて循環し続けてきたことにあります。

９、ニュースルームは五資本を循環させる

企業において、五資本の循環を支える制度の一つがニュースルームです。

社員の判断を記録する。
顧客との関係を語る
地域での出来事を残す。
失敗への応答を記録する。
過去の記事を現在から参照する。

そうすることで、一つの出来事が一度の発信で終わりません。

感情が言葉になります。
言葉が物語になります。
物語が蓄積されます。
蓄積された履歴が歴史になります。
その歴史を、新しい社員、顧客、取引先、地域社会が参照します。

そして、そこからまた新しい関係が始まります。

ニュースルームの価値は、記事を何本掲載したかだけでは測れません。

その場で、五資本の循環が起きているか。

そこを見る必要があります。

１０、日本企業が持ち帰るべきもの

ＭＬＢと日本企業では、規模も業種も歴史も違います。

ＭＬＢにはボールパークがあります。
巨大なメディアがあります。
世界的なスター選手がいます。
１５０年の歴史があります。

それをそのまま企業へ持ち込むことはできません。

しかし、構造は持ち帰ることができます。

感情を求める前に、制度を整える。
出来事を記録する。
判断の意味を言葉にする。
物語として残す。
戻ってこられる場をつくる。
ステークホルダーを価値形成の主体として捉える。
歴史を現在の判断へつなぐ。

そして、それらを分断せず、循環させる。

必要なのは、ＭＬＢのようになることではありません。

自社にすでに存在している五資本を見つけ、それらが循環する経営へ変えていくことです。

大企業だけの話でもありません。

社員が数人の企業にも歴史があります。
一人の顧客との間にも感情があります。
一つの判断にも物語があります。
小さな組織にも制度があります。
長く続いている取引にも関係資本があります。

規模が違っても、構造は同じです。

ＭＬＢから日本企業が最も学べること。

それは、熱狂的なファンのつくり方でも、巨大なビジネスのつくり方でもありません。

企業価値とは、五資本を持つことではなく、五資本が循環し続ける状態をつくること。

私は、そこにあると考えています。

次回はいよいよ最終回です。

「関係資本経営の完成形としてのＭＬＢ」を考えます。

なぜＭＬＢを、この連載の第１回で「世界最大の関係資本産業」と呼んだのか。

１１回にわたって見てきた五資本の循環を一つに重ねながら、ＭＬＢという１５０年の営みから見えてきた「関係資本経営」の姿を考えていきます。